Кейс. стратегия развития компании. вар. 912765

Реструктуризация Philips: как голландский гигант изменил процессы создания ценности в компании В 2006 году Джерард Клейстерлее, исполнительный директор Philips, продал полупроводниковый бизнес голландского конгломерата частным инвесторам более чем за 10 млрд. долл., используя денежные поступления для укрепления позиций в быстро растущих сегментах рынка, таких, как освещение и медицинские приборы. Одним удачным ходом Клейстерлее осуществил огромный прорыв, приблизившись к цели, которую его предшественники на высшем посту в Philips декларировали, но не могли достичь: превращение сонной европейской компании, выпускающей электронные продукты с невысокой рентабельностью, в мощного игрока, ориентированного на потребительский рынок и демонстрирующего как уверенный рост доходов, так и стабильную отдачу на вложенный инвесторами капитал. Для большинства крупных компаний рост прибыли и осуществление поглощений являются обычной стороной бизнеса. Но до недавнего времени Philips не был похож на большинство крупных компаний. Огромный, неповоротливый конгломерат, который производил все на свете, от ламп и электробритв до дефибрилляторов и магнитно-резонансных томографов, некоторое время занимался даже музыкальным бизнесом (на его лейбле PolyGram записывались Стинг и Элтон Джон). Теперь, после продажи полупроводникового подразделения и образования в компании четырех четко очерченных бизнес-единиц – медицина, освещение, потребительская электроника и бытовые приборы, - Клейстерлее приступил к восстановлению конкурентных позиций Philips в мире, где в основном царят его соперники из США и азиатских стран. К тому времени, как Клейстерлее занял пост CEO в 2001 году (он занимал эту должность до 2011 года), Philips все еще позиционировал себя как массовый производитель бытовой электроники, полупроводников и электронных компонентов. В 2001-2002 годах кризис в компании достиг своего пика: Philips фиксировал крупные убытки и был вынужден уволить 55 тысяч человек, то есть около четверти сотрудников. Курс акций компании просел с примерно 60 долл. в 2001 году до 13 долл. в 2002-м. Дивизион полупроводников возглавил падение: его объем продаж снизился за два года на 30%. Когда технологический рынок оправился от потерь в 2003 и 2004 годах, результаты работы полупроводникового подразделения Philips также улучшились, но Клейстерлее и другие топ-менеджеры уже приняли решение переключить внимание инвесторов на более стабильные и предсказуемые направления деятельности компании, такие как специальные системы освещения и сложные медицинские приборы, демонстрировавшие, по крайней мере, 12% рентабельности. Подвергшийся реструктуризации в 1990-е годы, Philips все еще оставался собранием разрозненных продуктовых линий с производственной базой, укорененной в Европе с ее высокими зарплатами. «В конце 1990-х мы слишком разбрасывались, - говорит Клейстерлее. – Но правила игры изменились, и времена вертикальной интеграции закончились». Клейстерлее начал передавать выпуск телевизоров, CD-плееров и электронных компонентов на аутсорсинг таким компаниям, как Flextronics и Jabil. Philips также создал совместные предприятия с азиатскими соперниками, подобными корейской LG, чтобы оставаться конкурентоспособным на все более стандартизованном рынке телевизионных кинескопов и плоских ЖК-панелей. Philips отреагировал на увеличение промышленного выпуска в странах с низкими издержками и рост китайского рынка перемещением массового производства в страны Азии. У себя дома в Европе компания теперь концентрируется на разработке и выпуске продукции с высокой добавленной ценностью. Клейстерлее продолжил закрытие заводов и перенос производства прибыльных дивизионов (например, осветительных приборов) в регионы с низкими издержками, такими, как Польша, Мексика и Китай. Десятилетие назад у Philips было 110 заводов по изготовлению ламп и другой осветительной продукции. Сегодня их осталось меньше 70, и 60% из 50 тысяч их сотрудников работают в странах с низкими зарплатами. Philips закрыл три ос